Razvoj izbalansirane kartice. Balanced Scorecard Konstrukcija uravnotežene kartice rezultata koristeći primjer
Sistem balansiranih rezultata omogućava organizaciji da dostigne novi nivo i zauzme povoljne pozicije na tržištu. Kako procijeniti učinak kompanije i odrediti puteve razvoja - pročitajte u članku.
Iz članka ćete naučiti:
Balanced Scorecard: Opće informacije
Razvoj balansirane kartice je započeo početkom 1990-ih. Na tome su radili profesor Harvardske poslovne škole Robert Kaplan i predsjednik konsultantske kuće Renaissance Solutions David Norton. Napravili su nesavršen model, pa su ga naknadno doradili drugi stručnjaci.
Preuzmite dokumente na temu:
Šta je BSC?
Balansirani rezultat (BSS) je koncept dekompozicije i prenosa strateških ciljeva za planiranje aktivnosti organizacije. Uz pomoć BSC-a, mjeri se učinak kompanije, a ne pojedinačnih zaposlenih. Na osnovu dobijenih rezultata, strategija se prilagođava.
Balanced Scorecard sistem se koristi kao alat za strateško upravljanje performansama. Omogućava vam da standardizirate obrazac za izvještavanje kako biste brzo pratili izvršenje ili neispunjavanje zadataka od strane zaposlenih. BSC je opremljen metodama automatizacije i dizajna i ima elemente povratne sprege. Praćenjem male količine podataka, sistem je veoma efikasan.
Na nivou poslovnih procesa, kontrola strateških aktivnosti organizacije se sprovodi kroz ključne indikatore učinka, u engleskoj verziji – Key Performance Indicator. KPI su mjere ostvarivosti postaviti ciljeve, karakteristike efikasnosti procesa, rada svakog zaposlenog. U tom kontekstu, oni se smatraju osnovom BSC sistema.
Kako funkcionira uravnotežena kartica
BSC metodologija prenosi strategiju na nivo operativnih aktivnosti organizacije. Ispravna primjena metodologije rješava mnoge probleme. Omogućava vam da:
- Utvrđivanje parametara strateških ciljeva: KPI indikatori sa brojčanim vrijednostima, uzročno-posljedične veze između ciljeva i strateških indikatora, rokovi za postizanje zadataka.
- Raspodjela odgovornosti među službenicima za postizanje strateških ciljeva.
- Identifikacija efikasnih alata za postizanje rezultata.
BSC razvoj(balansirana kartica rezultata) počinje sa izradom strateške karte. Odražava uzročno-posledične veze između zadataka potrebnih za postizanje rezultata. Ciljni rezultat se određuje u nekoliko perspektiva: klijenti, finansije, razvoj osoblja, poslovni procesi.
Za svaki zadatak određuju se ključni indikatori koji mjere efektivnost rješenja. Oni su neophodni i dovoljni da bi se postigli na vreme ciljni rezultat. Stoga se sistem ciljnih indikatora naziva uravnoteženim.
Primjena sistema uravnoteženih indikatora učinka zahtijeva značajna sredstva. Razvoj BSC-a ako postoji specijalizovana jedinica u organizaciji traje više od dva mjeseca. To zahtijeva kontrolu kvaliteta rezultata. Intenzitet rada i složenost razvoja obeshrabruju menadžment od primjene metodologije.
Prednosti i nedostaci balansirane kartice
Uvođenje balansiranih rezultata nije uvijek racionalno. Organizacije moraju uzeti u obzir ne samo prednosti korištenja BSC-a, već i nedostatke. Ako menadžeri ne znaju kako pravilno implementirati i koristiti sistem, njegova efektivnost će se smanjiti ili će pasti na nulu.
|
Prednosti |
Nedostaci |
|
Pruža menadžeru potpunu sliku o poslovanju, učinku kompanije, pojedinačnih odjela i zaposlenih. Omogućava vam da spriječite nastanak kritičnih situacija. Olakšava interakciju između učesnika na svim nivoima organizacije i pruža razumevanje strateških ciljeva. Balanced scorecard: primjer konstrukcije zasnovane na strateškim ciljevimaKaplanovu i Nortonovu metodologiju koriste i male firme, neprofitne kompanije i cijeli gradovi. Compose plan razvoj će biti moguć samo ako pravilno analizirate stanje kompanije i procese u njoj danas. Tek nakon toga menadžeri polaze od trenutnih vrijednosti, određuju ciljeve i načine za njihovo postizanje. Balanced Performance Scorecard može uključivati sljedeće ciljeve:
Primjer izbalansirane kartice jasno pokazuje da trebate definirati specifične ciljeve, a zatim ih pokušati postići. Kada sastavljate BSC, ne možete postaviti nedostižne ciljeve. Na primjer, „postani najveći velika kompanija za 2 meseca." Cilj mora biti realan, inače nema smisla ulagati trud, vrijeme i novac. BSC u toku aktivnosti kompanijeSistem uravnoteženih indikatora učinka uključuje glavne faktore aktivnosti organizacije: operativnu, finansijsku efikasnost, proces upravljanja. Koncept uključuje prikupljanje informacija različitih vrsta: o dobavljačima, kupcima, proizvodima, uslugama, troškovima i dobiti, itd. Na osnovu analize utvrđuju se trendovi, izglede za razvoj kompanije, sprovode planiranje, procjenjuju rezultate učinka, upoređuju indikatore učinka organizacije sa konkurentima ili s prosjekom industrije. Sistem takođe utiče na korisničku podršku. Dobijeni pokazatelji se evidentiraju i redovno analiziraju kako bi se utvrdilo da li kompanija ostvaruje svoje strateške ciljeve. Za postizanje željenih rezultata pretpostavlja se da se za zaposlene razvija lični sistem indikatora i ličnih ciljeva. Rukovodilac analizira aktivnosti osoblja i identifikuje nedostatke. Rade se radnici koji pokažu najlošije rezultate individualni rad sa ciljem podizanja nivoa profesionalizma. Aspekti uravnotežene kartice rezultataIzbalansirani rezultat učinka se posmatra iz četiri perspektive. U skladu sa svakim od njih razvijaju se kvantitativni i kvalitativni indikatori, prikupljaju se podaci i analiziraju. Perspektiva učenja i razvoja Obuka zaposlenih doprinosi razvoju korporativne kulture. Obrazovani ljudi u kompaniji su glavni resurs. Razvoj i unapređenje znanja, vještina i kvalifikacija važno je u kontekstu tehnoloških promjena, kada je nemoguće zaposliti nove tehnički osposobljene radnike. Oni se odnose na interne poslovne procese. Indikatori pomažu u određivanju usmjerenosti organizacije na korisnika. Analizu rade samo stalno zaposleni koji poznaju kompaniju iznutra. Neracionalno je povjeravati posao vanjskim stručnjacima. Perspektiva kupaca |
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Uvod
1.Teorijski aspekti balansiranih rezultata
1.1 Finansijska perspektiva
1.2 Tačka gledišta kupaca
1.3 Procesna perspektiva
2. Balanced scorecard na primjeru Magnita
3. Implementacija balansirane kartice rezultata u preduzeću u Magnitu
Zaključak
Uvod
Balanced scorecard je koncept koji se koristi za optimizaciju internih procedura kompanije, s ciljem usklađivanja svih procesa i aktivnosti u korist misije i vizije kompanije i na taj način povećanja produktivnosti i sticanja veće prisutnosti u svijesti klijenata i potrošači.
Trenutno skoro svi finansijski analitičari i menadžeri prepoznaju koncept vrednosti (Value based management) kao najispravniji sistem postavljanja ciljeva u kompaniji, koji omogućava uzimanje u obzir interesa svih ključnih stejkholdera. Nažalost, posebnosti ruskog poslovnog okruženja ne mogu a da ne stvaraju određene poteškoće za implementaciju koncepta upravljanja vrijednošću. Lista prepreka uključuje kako unutrašnje karakteristike ruskih kompanija koje su povezane sa ustaljenim tradicijama analize i upravljanja i mentalitet vlasnika, tako i specifičnosti ruskog tržišta kapitala. Ruske kompanije koje su u stanju da se fokusiraju na stvaranje ekonomske dobiti i vrednosti postaju vlasnici ozbiljnih konkurentskih prednosti.
Ovaj rad opisuje nastanak ovog pojma, njegov razvoj i upotrebu, kao i primjer njegove upotrebe u ruskoj kompaniji Magnit.
Za velike, srednje i velike kompanije, ono što je zaista važno jeste da imaju strategije za poboljšanje kvaliteta proizvoda, usluga i procesa, pa ćemo na ovaj način napraviti analizu kako jedna od najvećih linijskih prodavnica u Rusiji, koristeći alate i metode koje omogućavaju postizanje misije i vizije kompanije iz interne perspektive, takođe sa kupcima.
1. Teorijski aspekti balansiranih rezultata
indikator uravnotežene produktivnosti preduzeća
Koncept Balanced Scorecard (BSC) predstavljen je u izdanju Harvard Business Review iz februara 1992. godine, na osnovu rada obavljenog za kompaniju za proizvodnju poluprovodnika. Njegovi autori, Robert Kaplan i David Norton, predlažu WCC kao sistem upravljanja ili administrativni sistem (sistem upravljanja) koji nadilazi finansijsku tačku gledišta da menadžeri teže da procjenjuju napredak kompanije. Prema ovim autorima, upravljanje kompanijom samo sa tradicionalnim finansijskim pokazateljima (zalihe, imovina, prihodi, rashodi, ...) propušta sve veći značaj nematerijalne imovine kompanije (odnosi s kupcima, vještine i motivacija zaposlenih, ...) kao glavne izvor konkurentske prednosti.
Otuda i potreba za novom metodologijom za merenje performansi kompanije u smislu njene vizije i strategije, dajući menadžerima globalni pogled na poslovne performanse. WSC je alat za upravljanje poslovanjem koji kontinuirano pokazuje kada kompanija i njeni zaposleni postižu određene strateške rezultate. Osim toga, sistem kao što je WCC može otkriti odstupanja od strateškog plana i izraziti ciljeve i inicijative potrebne za ispravljanje situacije.
WCC predlaže da se organizacija razmotri sa četiri tačke gledišta, od kojih svaka treba da odgovori na pitanje:
Razvoj i učenje (učenje i rast): Možemo li nastaviti da se poboljšavamo i stvaramo vrijednost?
Interno poslovanje: u čemu nam je potrebno da se istaknemo?
Kupac (Klijent): Kako nas vide klijenti?
Finansijski: Kako izgledamo prema dioničarima?
Jednostavna slika izbalansirane kartice.
Shodno tome, WSC je sistem strateškog upravljanja u kompaniji, koji se sastoji od:
Formulirajte dosljednu i transparentnu strategiju.
Strategija povezivanja unutar organizacije.
Koordinirati ciljeve različitih organizacionih jedinica.
Povežite finansijske i ciljeve planiranja budžeta.
Identifikujte i koordinirajte strateške inicijative.
Sistematski mjerite učinak dok predlažete korektivne mjere.
1.1 Finansijska perspektiva
Uopšteno govoreći, finansijski pokazatelji se zasnivaju na računovodstvenim evidencijama kompanije, i pokazuju njenu prošlost. Razlog je taj što računovodstvo nije trenutno (ispostavljanjem fakture dobavljača neće se automatski evidentirati) Zbog ovih kašnjenja, neki autori tvrde da je upravljanje kompanijom obraćajući pažnju samo na finansijske pokazatelje isto kao i ono što voziti na 100 km/h gledajući u retrovizor.
Neke najčešće korištene metrike:
Koeficijent likvidnosti.
Omjer duga.
DuPont metodologija.
Povrat ulaganja (u većini slučajeva).
1.2 Tačka gledišta kupaca
Za postizanje željenog finansijskog učinka važno je imati lojalne i zadovoljne kupce. U tu svrhu, ovaj plan mjeri odnose s kupcima i poslovna očekivanja. Osim toga, ova perspektiva će uzeti u obzir ključne elemente koji stvaraju vrijednost za kupce integracijom ponude vrijednosti kako bi se fokusirali na procese koji su im najvažniji i zadovoljili ih.
Perspektiva kupaca, kao što samo ime govori, fokusira se na najvažniji dio poslovanja - njegove kupce, jer bez kupaca nema tržišta. Dakle, mora zadovoljiti potrebe kupaca kroz cijenu, kvalitetu proizvoda ili usluge, vrijeme, funkciju, imidž i stav. Treba napomenuti da su sve tačke gledišta međusobno povezane. To znači da, kako bi se zadovoljila očekivanja dioničara, potrošači također moraju biti zadovoljni kako bi kupovali proizvode i ostvarivali profit. Neki pokazatelji ovog pristupa su: zadovoljstvo korisnika, eliminacija grešaka u pružanju usluga, rješavanje zahtjeva i privlačenje i zadržavanje korisnika.
Poznavanje kupaca i procesa koji stvaraju profit za kompaniju je važno za postizanje finansijskog uspjeha. Bez istraživanja tržišta ne može biti održivog razvoja sa finansijske tačke gledišta, ponajviše zato što se finansijski uspeh postiže povećanjem prodaje, koja zavisi od lojalnih kupaca jer oni radije kupuju one proizvode koje kompanija razvija na osnovu svojih preferencija.
Dobar način da naučite ili izmjerite perspektivu klijenata je kroz dizajn osnovnih protokola pažnje i metodologije tajnih klijenata.
Generalno, postoje četiri kategorije, i to:
Kvaliteta
Performanse i održavanje
Trošak (cijena je samo dio troška), a ostalo: transport, izgubljeno vrijeme između kvarova itd.)
Alati za dobijanje značenja takvih indikatora su intervjui i pregledi:
Sprovedeno u istoj kompaniji.
Odgovori na pitanja nezavisne treće strane.
1.3 Procesna perspektiva
Analizira adekvatnost internih procesa kompanije za postizanje zadovoljstva kupaca i postizanje visokog nivoa finansijskih performansi. Za postizanje ovog cilja predlaže se analiza internih procesa sa poslovnog stanovišta i predodređivanje ključnih procesa duž cijelog lanca vrijednosti.
Četiri vrste procesa:
Operativni procesi: Dizajnirani na osnovu analize kvaliteta i reinženjeringa. Indikatori koji se odnose na troškove, kvalitet, vreme i fleksibilnost procesa.
Procesi upravljanja klijentima. Indikatori: odabir klijenata, privlačenje klijenata, zadržavanje i rast broja klijenata.
Inovacijski procesi (teško izmjeriti). Primeri indikatora: procenat novih proizvoda, procenat patentiranih proizvoda, uvođenje novih proizvoda u odnosu na konkurenciju...
Procesi vezani za životnu sredinu i društvo. Tipični pokazatelji upravljanja okolišem, zdravlja i sigurnosti na radu i društveno odgovornog poslovanja.
Indikatori: strateške baze podataka, vlasnički softver, patenti i autorska prava.
1.4 Karakteristike balansirane kartice
Danas, zbog značajnih pritisaka konkurencije, kao i buma u tehnologiji, potrebno je imati na umu WCC.
Koncept indikatora dolazi iz koncepta koji se u Francuskoj naziva "table des boards", što doslovno znači nešto poput kontrolne table.
Od 80-ih godina, sistem indikatora je postao i praktičan koncept, naučna ideja, jer do tada biznis nije imao velikih promjena, trend je bio stabilan, donošenje odluka nije imalo visoki nivo rizik.
Do tada su već bili definisani osnovni principi sistema indikatora, svaki od njih je implementiran kroz identifikaciju ključnih varijabli, a kontrola je vršena na osnovu indikatora.
Generalno, mogu se razlikovati tri glavne karakteristike panela:
Informacije prikupljene u tablici rezultata treba da daju prednost operativnim sekcijama (prodaja, itd.) da informišu finansijske sekcije.
Brzina prenosa informacija između različitih nivoa odgovornosti.
Izbor indikatora neophodnih za donošenje odluka.
Glavna stvar je kreirati sistem signala u sistemu indikatora, koji nam pokazuje promjene u zaista važnim indikatorima koje moramo vidjeti da bismo kontrolirali upravljanje.
1.5 Sistem indikatora rada
Scorecards su kontrolni alati fokusirani na praćenje objekata kompanije ili različitih područja putem indikatora.
Učestalost BSC-a može biti dnevna, sedmična ili mjesečna, a fokusira se na metrike koje obično predstavljaju procese, tako da su jeftiniji i lakši za rad, te su općenito dobra polazna tačka za kompanije koje pokušavaju procijeniti implementaciju uravnotežene kartice rezultata. .
1.6 Izbalansirani rezultat u praksi
Analiza stanja i prikupljanje informacija.
Analiza kompanije i identifikacija zajedničkih funkcija.
Proučavanje potreba i prioriteta na nivou informacija.
Alarmirajte kritične varijable u svakoj funkcionalnoj oblasti.
Kreirajte efektivnu i efikasnu utakmicu između kritičnih varijabli i preciznih kontrola.
1.7 Prilagođavanje bodovne kartice prema potrebama i dostupnim informacijama
U prvoj fazi, kompanija mora znati u kakvoj se situaciji nalazi, procijeniti situaciju i prepoznati informacije na koje će u svakom trenutku moći računati.
Ova faza je usko povezana sa drugom, u kojoj će kompanija jasno definisati funkcije koje su deo nje i koje se mogu proučavati prema potrebama nivoa odgovornosti. Kao rezultat, trebalo bi dobiti rezultat o informacionim prioritetima zadatka u trećoj fazi.
Osim toga, u četvrtoj fazi imaju kritične varijable potrebne za upravljanje svim funkcionalnim područjima. Ove količine će se naravno razlikovati u svakom slučaju, bilo da se radi o kulturnim i ljudskim vrijednostima koje prožimaju filozofiju kompanije o kojoj je riječ, ili o vrsti područja koje se analizira. Glavna stvar u svakom slučaju je odrediti koji su najvažniji u svakom konkretnom slučaju kako bi se ostvarila odgovarajuća kontrola i pravilan proces donošenja odluka.
Kasnije, u pretposljednjoj našoj etapi, moramo pronaći logičku korespondenciju između varijable neke kritične vrijednosti u svakom slučaju i omjera, vrijednosti, mjerenja, itd., kako bi nas obavijestili o njenom statusu kada je to potrebno. Na taj način možemo imati odgovarajuću kontrolu u trenucima haosa.
1.8 Razvoj i sadržaj bodovne kartice
Menadžeri svakog od kontrolnih panela u različitim oblastima aktivnosti kompanije treba da znaju:
Sistemi treba da prikazuju samo one informacije koje su potrebne u jednostavnom i sažetom obliku.
Treba napomenuti ono što je zaista neophodno, dajući veći prioritet najrelevantnijim informacijama.
Ne može se zaboraviti važnost grafikona, grafikona i/ili tabela podataka, itd.
Općenito, tablica rezultata treba imati četiri različita dijela:
Prvo, treba provjeriti koje su najvažnije varijable ili ključni aspekti za pravilno mjerenje upravljanja u određenoj oblasti ili određenom nivou odgovornosti.
Drugo, kada se ove varijable mogu mjeriti kroz tačne indikatore, u potrebnim vremenskim periodima.
Treće, indikatori moraju biti u stanju da razlikuju očekivane i krajnje rezultate.
Četvrto, kontrolni panel treba da bude fokusiran na dobijanje rešenja za poslovne probleme.
Što se glavnih varijabli tiče, ne postoji jedinstvena formula za sve kompanije, već se za svaki tip organizacije moraju usvojiti određene varijable.
Važno je imati na umu da sadržaj bilo kojeg indikatora nije ograničen na brojeve ili brojeve, već mora imati vrlo specifičan sadržaj za svaki odjel.
Kada je u pitanju metrika, trebalo bi da postoji osnovna razlika između finansijskih i nefinansijskih.
2. Izbalansiran rezultat na primjeru Magnita
Magnimt je ruska maloprodajna kompanija i istoimeni lanac prehrambenih prodavnica. Lanac Magnit se na dan 31. decembra 2014. sastojao od 8.349 trgovina u formatu „konvencionalne trgovine“, 306 hipermarketa u formatu „porodičnog hipermarketa“ i 1.086 kozmetičkih radnji smještenih u 2110. naseljena područja Rusija. Sredinom 2012. Magnit je ušao u prvih pet najvećih trgovaca na svijetu po kapitalizaciji. Matična kompanija mreže je Zatvoreno akcionarsko društvo "Tander". Sjedište je u gradu Krasnodaru.
Kompanija datira svoju istoriju iz 1994. godine, kada je njen sadašnji vlasnik Sergej Galicki osnovao kompaniju za prodaju kućne hemije. Prva Magnit prodavnica otvorena je 1998. godine u Krasnodaru. Maloprodajna mreža je brzo rasla, dostigavši 1.500 prodavnica do kraja 2005. godine. Od 2006. godine započeo je razvoj mreže hipermarketa, a 2007. godine otvoren je prvi hipermarket u Krasnodaru.
Maloprodajni lanac Magnit radi na poboljšanju blagostanja svojih kupaca nudeći im kvalitetnu svakodnevnu robu po pristupačnim cijenama. Kompanija je fokusirana na kupce sa različitim nivoima prihoda i stoga posluje u četiri formata: prodavnica, hipermarket, Family Magnit prodavnica i prodavnica kozmetike.
"Magnit" je lider po broju prodavnica hrane i teritoriji na kojoj se nalaze. Na dan 31. marta 2015. godine, mreža kompanije obuhvata 10.120 prodavnica, od kojih: 8.581 prodavnica u formatu praktične trgovine, 196 hipermarketa, 104 prodavnice Magnit Family i 1.239 prodavnica Magnit Cosmetic.
Maloprodajni lanci Magnit nalaze se u 2.180 naselja Ruska Federacija. Područje pokrivanja prodavnica zauzima ogromnu teritoriju, koja se proteže od zapada prema istoku od Pskova do Nižnjevartovska, i od severa ka jugu od Arhangelska do Vladikavkaza. Većina prodavnica nalazi se u južnom, severnokavkaskom, centralnom i Volškom federalnom okrugu. Magnit prodavnice se takođe nalaze u severozapadnom, uralskom i sibirskom okrugu. Prodavnice maloprodajnog lanca Magnit otvaraju se kako u velikim gradovima tako iu malim mjestima. Otprilike dvije trećine radnji ove kompanije radi u gradovima s manje od 500.000 stanovnika.
Efikasan proces isporuke robe u prodavnice moguć je zahvaljujući moćnom logističkom sistemu. Za bolje skladištenje proizvoda i optimizaciju njihove dostave u trgovine, kompanija je stvorila distributivnu mrežu koja uključuje 28 distributivnih centara. Pravovremena dostava proizvoda u sve prodavnice trgovinskog lanca moguća je kroz sopstveni vozni park od 5.934 vozila.
Lanac Magnit je vodeća maloprodajna kompanija po prodaji u Rusiji. Prihod kompanije za 2014. iznosio je 763.527,25 miliona rubalja.
Osim toga, maloprodajni lanac Magnit jedan je od najvećih poslodavaca u Rusiji. Danas ukupan broj zaposlenih u kompaniji iznosi oko 260.000 ljudi. Kompanija je više puta nagrađivana titulom „Atraktivnog poslodavca godine“.
Krajem decembra 2008. godine mreža Magnit je uvrštena na listu kompanija koje su imale pravo na državnu podršku tokom krize.
Strategija razvoja
Dalji organski rast mreže: razvoj postojećeg poslovnog modela na postojećim tržištima i ciljano širenje geografskog prisustva
Godišnje otvaranje najmanje 500 prodavnica i najmanje 250 prodavnica kozmetike u naseljima od 5.000 stanovnika i oko 50 hipermarketa u naseljima od 50.000 i više stanovnika;
Razvoj višeformatnog poslovnog modela za zadovoljavanje potreba kupaca sa različitim nivoima prihoda;
Dalje unapređenje logističkih procesa i ulaganja u IT sistem za što efikasnije upravljanje zalihama i transportnim tokovima;
Razvoj vlastitog uvoza: povećanje udjela direktnih nabavki svježeg povrća i voća radi minimiziranja troškova.
Misija kompanije:
Radimo na poboljšanju dobrobiti naših kupaca smanjenjem njihovih troškova za kupovinu kvalitetne svakodnevne robe, pažljivim korištenjem resursa kompanije, unapređenjem tehnologije i adekvatnim nagrađivanjem zaposlenih.
Cilj kompanije:
Osiguravanje visokog stepena održivosti i konkurentnosti kompanije održavanjem sistema za održavanje života na potrebnom nivou, blagovremenim i kvalitetnim prilagođavanjem pruženih usluga zahtjevima promjenjivog pravnog poretka i prioritetima potrošača
Opći podaci o kompaniji Magnit - Istorijat
1994 - 1998: Početak: trgovina na veliko
Osnivanje kompanije za prodaju kućne hemije od strane S. N. Galitskog
Tander postaje jedan od vodećih zvaničnih distributera kućne hemije i kozmetike u Rusiji
Donesena je odluka da se uđe na tržište maloprodaje hrane
1998 - 2001: Ulazak na maloprodajno tržište hrane
Otvaranje prve prodavnice prehrambenih proizvoda u Krasnodaru
Eksperimentisanje sa formatom
Prodavnice su objedinjene u maloprodajni lanac Magnit
2001 - 2005: Intenzivan razvoj sa ciljem sticanja jake pozicije na tržištu
Brzi regionalni razvoj: 1.500 prodavnica na kraju 2005
Usvajanje MSFI
Stroga finansijska kontrola
Motivacioni sistem nagrađivanja
2006 - 2009: Dalji razvoj tradicionalnog formata. Prelazak na multiformat
Lider ruske maloprodaje hrane po broju kupaca
IPO 2006
Početak izgradnje hipermarketa
U Upravni odbor izabran je nezavisni direktor
Osnovana je Komisija za reviziju
Razvijen je i uveden skup pravila korporativnog ponašanja
SPO 2008, 2009
24 hipermarketa otvorena 2007-2009
636 prodavnica otvorenih u 2009. (ukupan broj prodavnica na dan 31. decembra 2009. je 3.228)
2010-2012: Jaka pozicija u sektoru
Pokrenut je projekat razvoja novog područja djelatnosti - uzgoj povrća. 2011. godine ubran je i prodan prvi rod krastavaca i paradajza uzgojenih u sopstvenom plasteničkom kompleksu.
Ubrzanje stopa rasta: u 2011. godini otvoreno je 1.004 maloprodajnih objekata, 42 hipermarketa i 208 kozmetičkih prodavnica, 2012. godine - 1.040 prodavnica, 36 hipermarketa, 17 prodavnica Family Magnit i 482 prodavnice kozmetike
Proširenje geografije mreže - otvaranje maloprodajnih objekata u Sibiru i na Uralu
Uspješnim plasmanom dionica u decembru 2011. godine, ukupan prihod iznosio je 475 miliona dolara.
Postavljen je interni rekord u kapitalizaciji poslovanja, a vrijednost dionica kompanije na Londonskoj berzi na kraju 2012. godine premašila je 21 milijardu dolara.
Lanac prodavnica Magnit danas je:
Tržišni lider po broju maloprodajnih objekata i teritoriji prisustva u Rusiji - 8.581 prodavnica, 196 hipermarketa, 104 Family Magnit prodavnice i 1.239 prodavnica kozmetike na 2.180 lokacija (na dan 31. marta 2015. godine).
Kompanija sa moćnim logistički sistem, koji obuhvata 28 distributivnih centara, automatizovani sistem upravljanja zalihama i vozni park od 5.934 vozila koji obezbeđuju pravovremenu isporuku robe u sve prodavnice u mreži.
Vodeća ruska maloprodajna kompanija po obimu prodaje. Prihod kompanije za 2014. iznosio je 763.527,25 miliona rubalja.
Najveći poslodavac u Rusiji - kompanija zapošljava oko 260.000 ljudi. Maloprodajni lanac Magnit više puta je dobio titulu „Atraktivnog poslodavca godine“.
3. Implementacija Balanced Scorecard u preduzeću u Magnitu
Ekonomija je relativno nedavno naučila za Balanced Scorecard System kao novu tehnologiju. Sistem je razvijen na osnovu nalaza studije koju su 1990. godine sproveli profesori Harvardske škole ekonomije David Norton i Robert Kaplan. Balanced Scorecard je jedan od ozbiljnih alata strateškog upravljanja koji vam omogućava da izmerite performanse kompanije koristeći posebno odabrane i ponderisane (uravnotežene) indikatore koji sveobuhvatno odražavaju njeno trenutno stanje. Postoji nekoliko načina za postizanje ovog cilja, a glavni su povećanje prihoda ili smanjenje rashoda.
Mogu se razlikovati sljedeće glavne ideje Balanced Scorecard:
1. U uslovima sistematičnog i dinamičnog razvoja, kompanija jasno ostvaruje uspeh, jer se postizanje ciljeva dešava kroz kreiranje i implementaciju ukupne strategije preduzeća.
2. Sve radnje bilo kog zaposlenog u kompaniji moraju biti usmjerene na postizanje zadataka i ciljeva, uz minimalne troškove i resurse, uključujući vrijeme. Odnosno, postizanje cilja što je brže moguće uz minimalne gubitke.
3. Ono što se može izmjeriti može se upravljati. Drugim riječima, menadžer na svakom nivou mora imati skup ključnih indikatora učinka (KPI) koje koristi u svojim aktivnostima.
Moto koncepta je „ako to ne možete izmjeriti, ne možete njime upravljati“, što je prevedeno kao „Ako ne možete izmjeriti, onda ne možete upravljati njime“.
Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) je alat za strateško i operativno upravljanje koji vam omogućava da „povežete“ strateške ciljeve kompanije sa poslovnim procesima, uključujući tehnološke procese, i svakodnevnim akcijama zaposlenih na svakom nivou upravljanja, kao i da pratite implementaciju ukupna strategija preduzeća.
BSC indikatorski sistem je danas aktuelan, jer u privredi koja se dinamično razvija, intelektualni kapital i informacione tehnologije. Faktori koji su činili konkurentske prednosti za preduzeća prije samo nekoliko godina danas se više ne smatraju glavnim pokretačima budućeg uspjeha. Industrijsko doba zamijenjeno je informacijskim dobom, u kojem, pored ostalih faktora proizvodnje, informacija postaje dominantna. Informacije postepeno postaju najvažniji i najtraženiji resurs, stvarajući ozbiljne konkurentske prednosti.
Bilo je pokušaja da se pokazatelji učinka usklade sa ekonomskom situacijom prije pojave BSC-a, ali su oni uticali isključivo na finansijske aspekte djelatnosti. Pokazatelji kao što su TSR (ukupni prinos dioničara), EVA (ekonomska dodana vrijednost), EBITDA (bruto zarada prije kamata, dividendi, poreza, deprecijacije, amortizacije) dali su dioničarima realniju sliku trenutnog stanja poslovanja, ali su jasno bili nije dovoljno za upravljanje kompanijom.
Na osnovu istraživanja i dobijenih podataka, Norton i Kaplan razvili su fundamentalno drugačiji sistem za praćenje učinka i postizanje strateških ciljeva, nazvan Balanced Scorecard (BSC). Već prva publikacija razvoja dvojice profesora dobila je najviše pohvale: Harvard Business Review nazvao je Balanced Scorecard najznačajnijim doprinosom praksi upravljanja u proteklih 75 godina.
Danas se implementacija Balanced Scorecard u proizvodnim preduzećima odvija na lokalnom nivou, a ne svuda. Od samog početka svog rada, mala i srednja preduzeća pokušavaju da implementiraju sistem upravljanja preduzećem i sistem za poboljšanje efikasnosti zaposlenih razvijajući i pokušavajući da implementiraju ključne indikatore učinka zaposlenih (KPI). U velikim industrijskim preduzećima prilično je teško implementirati takav sistem upravljanja zasnovan na strategiji razvoja. Na to prvenstveno utiče obim preduzeća, broj zaposlenih i veliki broj indikatora koji zahtevaju proučavanje i generalizaciju.
Na primjer, preduzeća u energetskoj industriji, o čijoj se konkurentnosti trenutno vodi ozbiljna debata. Uprkos tekućem procesu reforme ove industrije već deceniju, nisu sva energetska preduzeća danas igrači na slobodnom tržištu. A nakon proučavanja trenutnog stanja tržišta električne energije, možemo govoriti o potrebi povećanja efikasnosti svih komponenti energetskog sistema, posebno proizvodnih preduzeća. Preduzeća ove prirode zahtijevaju implementaciju Balanced Scorecard.
Da bismo razvili balansiran BSC rezultat za energetska preduzeća, podelićemo efikasnost proizvodnje energije na dva nivoa: efikasnost ulaganja i operativnu efikasnost.
Efikasnost ulaganja, odnosno procjena efektivnosti ulaganja u energetski sektor, jedan je od najvažnijih indikatora zbog opšte investicione inercije industrije. U savremenim tržišnim uslovima, kompanije zainteresovane prvenstveno za smanjenje troškova radi maksimiziranja isplate dividendi akcionarima mogu se naći u situaciji da će do poboljšanja finansijskih performansi kompanije doći na račun smanjenja pouzdanosti i kvaliteta snabdevanja potrošača energijom. Važno je napomenuti da je jedan od glavnih ciljeva BSC-a povećanje akcionarske vrijednosti kapitala. Glavni pokazatelji efikasnosti ulaganja mogući za energetska preduzeća uključuju:
1. EBITDA/raspoloživi kapacitet, milion rubalja/MW. Ovaj indikator karakteriše finansijski rezultat kompanije po jedinici raspoloživog kapaciteta.
2. EBITDA marža, %. EBITDA je najbliža aproksimacija operativnom novčanom toku. Omogućava vam da uporedite kompanije iz različitih oblasti poslovanja.
3. Neto profitna marža, %. Ovo je osnovni pokazatelj finansijske analize preduzeća.
4. Investicioni program, milion rubalja/MW. Pokazatelj karakteriše intenzitet novogradnje i rekonstrukcije osnovnih proizvodnih sredstava.
5. Program remonta, milion rubalja/MW. Karakterizira intenzitet popravki osnovnih proizvodnih sredstava.
Zaključak
Ovaj članak pokazuje važnost Balanced Scorecard u ostvarivanju finansijskih, operativnih i društvenih ciljeva organizacije.
IN moderna ekonomija Kada marketing više nije glavni ključ za privlačenje kupaca, kompanije moraju tražiti druge načine da steknu veću prisutnost na tržištu. Za velike, srednje i velike kompanije, ono što je zaista važno jeste da imaju strategije za poboljšanje kvaliteta proizvoda, usluga i procesa, pa smo na ovaj način napravili analizu kako jedna od najvećih linijskih prodavnica u Rusiji, koristeći alate i metode koje treba uraditi. Možete doći do misije i vizije kompanije iz interne perspektive, takođe sa klijentima.
Tokom ovog rada razgovarali smo o različitim načinima na koje moderne kompanije koriste kako bi pratile svoju viziju i misiju, uključujući podučavanje zaposlenika najboljem načinu komuniciranja, različitim nivoima hijerarhije i korištenje metoda za dobijanje povratnih informacija od klijenata koji kreiraju ili uzimaju korake kako bi radnici izgledali bolje u očima klijenata.
Naravno, postoji mnogo društvenih i kulturnih aspekata koje treba posmatrati, pa je za to važno ne samo usvojiti metode koje funkcionišu u drugim zemljama, već pokušati da ih približimo svakoj kulturi i naciji.
Razgovarali smo i o tome kako se ove metode primjenjuju u jednoj od najvećih svjetskih kompanija, koja nastavlja da raste koristeći ovu i druge metode u oblasti upravljanja poslovanjem i korištenjem računarskih nauka i tehnologije.
Objavljeno na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Metodološki pristupi sveobuhvatnoj proceni aktivnosti preduzeća. Izrada predloga za implementaciju balansirane kartice rezultata preduzeća. Suština koncepta balansirane kartice. Kaskadni specifični zadaci hijerarhije.
teza, dodana 03.07.2012
Prošireni raspon funkcija uravnotežene kartice, poboljšani algoritam za njegovu implementaciju u strukturu mehanizma upravljanja preduzećem na primjeru Altai Zakroma APG. Analiza stabla ciljeva i strateške karte preduzeća.
kurs, dodato 21.05.2013
Primjena balansirane kartice u upravljanju kompanijom i njena integracija u metode upravljanja. Sistemski ciljevi u strateškom menadžmentu preduzeća. Primena sistema balansiranih rezultata u procesu strateškog planiranja univerziteta.
kurs, dodan 20.12.2012
Koncept uravnoteženih pokazatelja performansi preduzeća. Transformacija misije i strategije kompanije u specifične ciljeve i pokazatelje ostvarenja. Komponente preduzeća: finansijske i potrošačke. Interni poslovni procesi. Obuka i razvoj kadrova.
prezentacija, dodano 12.05.2015
Balanced scorecard kao najefikasniji alat za strateško upravljanje. Studija strukture perspektiva i indikatora ovog sistema. Karakteristike tehnologija za njegovu implementaciju u preduzeću. Planiranje i budžetiranje.
kurs, dodan 24.02.2014
Formiranje novih upravljačkih paradigmi. Klasične teorije menadžment. Balanced Scorecard. Moderna teorija ograničenja. Faze implementacije uravnotežene kartice rezultata u preduzeću. Strateško i operativno upravljanje.
kurs, dodan 30.12.2011
Komparativne karakteristike strateškog i tradicionalnog upravljačkog računovodstva. Strateško pozicioniranje kao osnova za odabir njegovih alata. Razvoj i implementacija sistema balansiranih rezultata na primjeru kompanije Almaz-Holding.
kurs, dodan 09.02.2014
Teorijski aspekti KPI, njihove karakteristike za rusko poslovanje: vrste, sistemi ključnih indikatora. Razvoj sistema za praćenje rada strukturnih jedinica, sistema motivacije, šeme strateških ciljeva i bodovnih kartica; implementacija KPI-ja u Kompaniji.
disertacije, dodato 19.04.2011
Analiza postojećeg sistema menadžmenta organizacije. Dijagnostika sistema balansiranih rezultata i odnos sa motivacijom osoblja kompanije. Preporuke za modernizaciju postojećeg sistema upravljanja radi postizanja strateškog cilja kompanije.
teza, dodana 08.12.2010
Sličnosti i razlike sistema upravljanja. Uravnotežen sistem indikatora za razvoj poslovanja. Faktori koji podstiču integraciju. Procedura za kreiranje i implementaciju integrisanog sistema upravljanja. Uputstva za integraciju IMS elemenata i procedura.
Alexander Zilberman Vodeći konsultant u FinExpertiza Consulting
Časopis "Konsultant", br. 17 za 2012. godinu
Upravljanje kompanijom na osnovu balansirane kartice je vrlo jednostavno. Prednosti je puno, a nedostataka praktično nema. A implementacija sistema nije tako teška. Ali postoje neke nijanse.
Glavna ideja balansirane kartice rezultata (BSS) je da se fokus pažnje menadžmenta pri procjeni uspjeha kompanije pomjeri sa čisto finansijskih pokazatelja. Prema ovom konceptu, menadžment preduzeća mora pratiti ne samo prihode i profit, već i druge kriterijume vezane za odnose sa kupcima, unapređenje internih poslovnih procesa itd.
Procjenjujući rezultate kompanije samo finansijskim kriterijima, najviši menadžment može izgubiti iz vida ostale komponente uspjeha. Na primjer, odbijanje proširenja proizvodne linije neće zahtijevati dodatna sredstva za tehnološko opremanje, modernizaciju itd. Shodno tome, kratkoročno, finansijski učinak kompanije će biti bolji.
Međutim, u budućnosti se takva strategija može pokazati neuspjehom, jer kompanija koja ne modernizira i ne modificira proizvode rizikuje gubitak lojalnosti potrošača, a time i tržišnog udjela. Upravo je tako Ford izgubio konkurenciju od svog vječnog rivala, General Motors Corporation.
Slična je situacija i sa obukom osoblja. Na primjer, konsultantska kuća možda neće ulagati u obuku svojih zaposlenika, a takva ušteda će neko vrijeme imati pozitivan utjecaj na financijski učinak. Međutim, s vremenom, stručnjaci koji ne usavrše svoje kvalifikacije neće moći klijentima ponuditi najbolja rješenja, neće znati najnovije promjene i trendove, što će uticati na kvalitet pruženih usluga, smanjiti lojalnost kupaca i u konačnici dovesti do gubitak nekih od njih.
Poteškoća je u tome što obuka osoblja, odnosi sa klijentima i razvoj internih procesa ne mogu uvijek biti direktno povezani s učinkom kompanije. To je zbog činjenice da je efekat ovakvih događaja složen i vidljiv samo na duži rok. Stoga se sredstva za razvoj ovih područja mogu izdvajati neredovno, a rješavanje problema može odgoditi.
Osnovna ideja BSC-a je upravo da strategija kompanije, uz finansijske pokazatelje, uzima u obzir nemonetarne ciljeve. Da bi to učinili, stručnjaci organizacije razvijaju do 20 glavnih ciljeva u četiri područja (finansije, klijenti, procesi, potencijal) i određuju vlastiti indikator za svaki cilj.
Strateške karte
Često strategije kompanije sadrže skup specifičnih ciljeva. Kompanija može identificirati pet ili šest glavnih ciljeva koje mora postići u budućnosti. Međutim, ciljevi mogu biti nepovezani, pa čak i kontradiktorni.
Izbalansirani rezultat ima jasna pravila za konstruisanje golova. Postoje četiri glavne oblasti: finansije, klijenti, interni procesi, potencijal. Za svaku od ovih oblasti razvijaju se ciljevi koji su međusobno povezani. Izrađuje se posebna mapa koja označava glavne odnose između različitih ciljeva. To u budućnosti omogućava menadžmentu da jasno shvati kako implementacija pojedinih oblasti omogućava postizanje strateških ciljeva.
Ne finansije
BSC je razvijen upravo iz razloga što se u mnogim kompanijama previše pažnje poklanjalo finansijskim pokazateljima. Kao rezultat toga, mnogi procesi, čiji je razvoj važan dugoročno, odloženi su kako bi se postigli prihvatljivi finansijski rezultati ovdje i sada. Na primjer, kompanija možda neće ulagati u razvoj novih tehnologija, maksimiziranje profita od krava u kasu, ali će dugoročno izgubiti od konkurenata koji su investirali u istraživanje i razvoj.
BSC ideologija prepoznaje da su finansijski pokazatelji prioritet za kompaniju, ali se zalaže za određivanje ciljnih vrijednosti za nefinansijske ciljeve. Kao rezultat toga, BSC omogućava uravnotežen razvoj, budući da pojedina područja aktivnosti ne propadaju. Kompanije koje koriste balansiranu karticu bolje se upravljaju, imaju više perspektiva i transparentnije su sa stanovišta potencijalnih investitora.
Za svaki strateški cilj dodijeljene su odgovorne jedinice. Na primjer, odjel za logistiku će biti odgovoran za “smanjenje vremena isporuke opreme u regije”. Na osnovu ovog cilja, ova jedinica će razviti nekoliko podciljeva koji će odražavati i finansijske i nefinansijske pokazatelje. Dakle, svako odjeljenje može organizirati svoj vlastiti BSC.
Ovaj proces, nazvan kaskadno, omogućava vam da strateški povežete ciljeve kompanije i ciljeve pojedinačnih odjela.
Motivacija i korekcija
Izbalansirani rezultat se ne spušta kaskadno na nivo pojedinačnog zaposlenog. Stoga se uvodi zavisnost naknade svakog zaposlenog od učinka cijele jedinice.
Ako je izgrađen ispravan sistem motivacije, specijalista ulaže sve napore i vještinu kako bi osigurao da njegovo odjeljenje postigne indikatore definirane za njega u BSC-u. Kao rezultat, uspostavlja se veza između motivacije i implementacije strateških ciljeva kompanije, a povećava se i značaj zaposlenog, jer se vizualizuje uticaj njegovih aktivnosti na razvoj preduzeća u celini. To također pomaže u povećanju motivacije i poboljšanju radnih rezultata.
Zahvaljujući prisutnosti jasnih i transparentnih indikatora, menadžment može pratiti funkcionisanje organizacije. Ako dođe do bilo kakvog odstupanja ili se određeni pokazatelj ne postigne, onda se analiziraju razlozi i odmah prilagođavaju ciljne vrijednosti. To vam omogućava da ažurirate i sistem operativnog upravljanja i strategiju preduzeća, koja mora biti fleksibilna i uzeti u obzir tekuće promjene.
Izbalansirani rezultat se može uporediti sa nekom vrstom „kontrolne table“ poslovanja. Razvijen je na način da uz minimalan broj kontrolisanih parametara, menadžer (ili vlasnik) pravovremeno dobije informaciju o svim značajnijim odstupanjima u aktivnostima preduzeća ili njegovog odeljenja.
BSC daje menadžeru dodatni, praktičan kontrolni alat. Ovo je prikladno ilustrirati sljedećim primjerom. Ako se lampica "pritisak ulja" upali na instrument tabli automobila, to nam ne dozvoljava da izvučemo nedvosmislen zaključak o tačnom uzroku kvara. Ali na vrijeme jasno daje do znanja da je potrebno odmah detaljno provjeriti stanje motora i njegovih glavnih komponenti.
Primjena modela
BSC ne zamjenjuje strategiju ili sistem planiranja. To je prije metoda upravljanja koja vam omogućava da sistematski upravljate kompanijom, na osnovu specifičnih međusobno povezanih pokazatelja i njihovih vrijednosti.
Nakon analize i utvrđivanja pozicije kompanije na tržištu, razvijaju se glavni ciljevi koje ona mora ostvariti u roku od tri do pet godina. Za svaki cilj određuju se i razvijaju indikatori specifične vrijednosti, koji služe kao vodič za preduzeće.
Ciljevi se prvo razvijaju za cijeli planski period, a zatim se utvrđuju po jednom ili drugom kriteriju za odvojene periode, jednake, po pravilu, kalendarskoj godini.
Sljedeća faza planiranja je određivanje koje će strateške aktivnosti pomoći organizaciji da postigne uravnotežen učinak. Ovdje se godišnje vrijednosti kriterija prilagođavaju u skladu s vremenom implementacije strateških mjera.
Zatim se za svaki indikator određuju odgovorne jedinice. Postoje situacije kada je više odjela odgovorno za postizanje jednog pokazatelja. Na primjer, regionalni odjeli prodaje dobijaju vlastiti plan prihoda, koji zajedno daje ciljnu vrijednost za organizaciju u cjelini.
U narednim fazama dolazi do kaskada indikatora, odnosno, na osnovu godišnjih indikatora za kompaniju u cjelini, svaka divizija dobija svoje indikatore za koje mora biti odgovorna.
Dakle, BSC utiče na svaku diviziju, povezujući strateške ciljeve preduzeća i specifične zadatke odjeljenja.
Važan element sistema treba da bude i sistem kontrole, kada menadžment kompanije postepeno ocenjuje rezultate pojedinih sektora i preduzeća u celini i prilagođava BSC.
Operativno planiranje
Važan aspekt pri implementaciji BSC-a je vezan za činjenicu da neki ciljevi nisu strateški za kompaniju, ali od njih zavisi njeno svakodnevno funkcionisanje. Na primjer, ako organizacija ima prilično nisku fluktuaciju osoblja, onda cilj „osigurati stopu fluktuacije osoblja ne veću od X%“ neće biti postavljen kao strateški cilj, jer je menadžment zadovoljan postojećom situacijom.
Stoga je na nivou odjeljenja važno povezati strateške aktivnosti usmjerene na premošćavanje strateškog jaza i obavljanje tekućih aktivnosti. Kao što je već pomenuto, ciljni indikatori koje pojedino odeljenje mora da postigne određuju se na osnovu ciljnih indikatora preduzeća u celini (indikatori najvišeg nivoa).
Za svaki cilj najvišeg nivoa utvrđuje se koje su jedinice odgovorne za njegovu implementaciju i koje ciljne vrijednosti mora postići da bi se strateški ciljevi organizacije ostvarili.
Tako dolazi do kaskada indikatora i odeljenja dobijaju sopstveni BSC.
Zatim šef odjela sastavlja svoj godišnji budžet, izdvajajući u poseban odjeljak događaje koji su od strateškog značaja za kompaniju. Prilikom izrade budžeta za sljedeće godine Rukovodilac odjeljenja vodi računa kako o tekućim aktivnostima, koje su određene u dijelu „osnovni budžet“, tako io realizaciji strateških aktivnosti za koje je potrebno posebno obezbjeđivanje sredstava, opisanih u „budžetu projekta“. Time se naglašava poseban značaj strateških aktivnosti za razvoj organizacije. Štaviše, samo implementacija oba područja aktivnosti omogućit će odjelu da postigne svoje ciljne indikatore.
Zatim, na osnovu budžeta odjeljenja, sastavlja se jedinstveni budžet preduzeća za godinu. U ovoj fazi moguće je prilagođavanje strateških aktivnosti i ciljnih vrijednosti ako resursi potrebni za postizanje ciljeva premašuju mogućnosti organizacije.
Dakle, implementacijom BSC-a, menadžment dobija alat koji povezuje strategiju i dnevne aktivnosti.
Indikatori i njihova mjerljivost
Hajde da razgovaramo o ključnim greškama na koje nailazimo prilikom implementacije sistema. BSC uključuje četiri glavna područja u kojima se razvijaju ciljevi kompanije: finansije, kupci, procesi, potencijal.
Za neke svrhe, određivanje indikatora i mehanizam za njegovo mjerenje je prilično jednostavan. Na primjer, organizacija prima informacije o finansijskim pokazateljima iz vlastitih finansijskih izvještaja.
Međutim, za brojne svrhe, procjena osnovnih i ciljnih vrijednosti indikatora nije očigledna. U tom slučaju potrebno je provesti posebne mjere koje će utvrditi osnovni nivo i ciljnu vrijednost kriterija.
Uzmimo za primjer trgovačko-proizvodno preduzeće. Hajde da analiziramo koje je indikatore lako odrediti, a u kojim slučajevima je potreban dodatni rad (vidi tabelu).
Tabela 1. Ocjena indikatora
| Perspektiva | Target | Indeks | Jedinica | Stvarna vrijednost | Ciljna vrijednost (trogodišnji horizont) | Informacije za procjenu indikatora |
| finansije | Smanjite zalihe u regionima | Udio skladišnih zaliha po regijama | % | 25% | 10% | Izvještavanje menadžmenta |
| finansije | Povećajte profitabilnost poslovanja | Profit | % | 12,5% | 25% | Finansijski izvještaji |
| finansije | Povećajte prihod kompanije | Obim prihoda | miliona rubalja | 650 miliona rubalja | 1 milijardu rubalja | Finansijski izvještaji |
| finansije | Smanjite varijabilne troškove po jedinici proizvodnje | Varijabilni troškovi po jedinici | Rublji po vrsti proizvoda | Potrebni su dodatni proračuni po vrsti proizvoda | Finansijski izvještaji | |
| Klijenti | Uđite na nova regionalna tržišta | Udio u prodaji na novim tržištima | % | 5% | 25% | Marketing istraživanje, računovodstveno izvještavanje |
| Klijenti | Povećajte udio kompanije | Tržišni udio kompanije | % | 7,5% | 10% | Marketing istraživanje |
| Klijenti | Poboljšajte sistem povratnih informacija kupaca | Vrijeme čekanja da se klijent poveže sa operaterom call centra | Min. | 5,5 min. | 2,5 min. | Obrada podataka Call centra |
| Procijenjena vrijednost | Poeni | Studija zadovoljstva kupaca | ||||
| Klijenti | Povećajte svijest među ciljnom publikom | Procijenjena vrijednost | % | 45% | 65% | Analiza prepoznatljivosti među ciljnom publikom |
| Procesi | Smanjite vrijeme isporuke opreme u regije | Prosječno vrijeme isporuke opreme po regijama | Broj dana | 15 | 5 | Podaci logističkih usluga |
| Procesi | Smanjite vrijeme razvoja proizvoda | Prosječno vrijeme za razvoj novih proizvoda | Broj sedmica | Potrebni su dodatni preliminarni proračuni | Podaci odjela za istraživanje i razvoj | |
| Procesi | Ubrzati garancijske popravke opreme | Prosječno vrijeme popravke u garanciji | Broj dana | 20 | 10 | Detalji odjela za popravke u garanciji |
| Procesi | Povećati kontrolu kvaliteta u proizvodnji | Broj poziva u garanciji | % | 2% | 0,5% | Izvještavanje menadžmenta |
| Potencijal | Poboljšati kvalifikacije osoblja u istraživanju i razvoju | Procijenjena vrijednost | Poeni | Potrebni su dodatni preliminarni proračuni | Certifikat | |
| Potencijal | Povećajte motivaciju zaposlenih | Promet među ključnim zaposlenima | % | Neophodno je identifikovati ključne zaposlene | ||
| Procjena nivoa zadovoljstva | Poeni | 50 bodova | 80 bodova | Anketa zaposlenih | ||
| Potencijal | Povećajte nivo inicijative zaposlenih | Broj inicijativa zaposlenih | PC. | Potreban je preliminarni proračun indikatora | Kreiranje prilagođene statistike | |
| Implementacija sistema povratnih informacija | Implementacija plana implementacije | Kvartalni podaci | ||||
| Potencijal | Povećajte prisustvo u ciljnim medijima | Broj članaka i komentara | PC. | 5 članaka, 40 komentara godine | 10 članaka, 100 komentara | Praćenje ciljnih medija |
Kao što se može vidjeti iz tabele, za brojne svrhe lako je odrediti indikator i način njegovog mjerenja. To se prvenstveno odnosi na finansije i, nešto manje, na oblast „klijenti“. U oblastima „procesa“ i „potencijala“ to je mnogo teže uraditi, jer često ne postoje jasni kriterijumi za procenu ovih ciljeva.
Na primjer, cilj je „poboljšati sistem povratnih informacija kupaca“. Predložena su dva indikatora – „vreme čekanja klijenta na vezu sa operaterom kontakt centra” i „izračunata vrednost”. Vrijeme se određuje na osnovu ankete kupaca kako bi se utvrdilo koliko su zadovoljni mogućnošću da iskažu pritužbe i želje kompaniji.
Da bismo procijenili prvi pokazatelj, morali smo instalirati poseban softver koji je omogućio praćenje vremena čekanja klijenta prije povezivanja s operaterom. Za procjenu drugog, provedena je anketa uzorka kako bi se utvrdilo koliko su korisnici zadovoljni kvalitetom interakcije s operaterima, brzinom rješavanja njihovih problema itd.
Budući da mjerenje indikatora zahtijeva dodatne troškove, mnoge kompanije biraju indikatore koje je lakše mjeriti umjesto informativnijih. Takve greške značajno narušavaju efikasnost BSC-a.
Nedostatak strateške analize
Jedna od najčešćih grešaka u našoj praksi pri implementaciji BSC-a je nedostatak dubinske strateške analize prije razvoja sistema. Odnosno, kompanije pokušavaju da preskoče fazu strateške analize i odmah pređu na određivanje indikatora koje moraju postići. Ovo je opterećeno vrlo ozbiljnim posljedicama.
Na primjer, u jednoj od ruskih banaka, cilj u smjeru „korisnika“ bio je „zauzeti udio na tržištu potrošačkih kredita“. To je učinjeno u periodu 2003-2004. godine, kada se potrošački krediti razvijaju veoma brzo i mnoge banke su smatrale svojom obavezom da se zalažu za ovu oblast. Kao rezultat toga, izdvojena su značajna sredstva za rješavanje ovog problema, otvorene su dodatne poslovnice kako bi se potencijalnim privatnim klijentima omogućili povoljni i brzi krediti. Međutim, ovaj pravac je ubrzo morao biti sužen.
Glavni klijenti banke bile su velike vladine agencije. Iskustvo na maloprodajnom tržištu nije bilo dovoljno. Osim toga, banka nije mogla privatnim klijentima ponuditi iste atraktivne uslove kao konkurentima specijalizovanim za ovu oblast. I pored uloženih napora i utrošenih sredstava, nije bilo moguće zauzeti potreban udio na tržištu potrošačkih kredita. Stoga smo morali da smanjimo ove programe, fokusirajući se na glavne oblasti aktivnosti.
Dakle, definicija bilo kojeg indikatora nije primarna osnova. Prije razvoja BSC-a, strateška analiza, identifikacija snaga i slabosti, analiza konkurencije, dobavljača, potrošača i drugih elemenata eksternog okruženja.
Nespremnost kompanije za implementaciju
Jedan od ključnih izazova za implementaciju uravnotežene kartice je otpor promjenama. Nakon razvoja BSC-a, projekat se često ostavlja po strani, a kompanija nastavlja da živi kao i prije. Ovakvo ponašanje se dijelom objašnjava činjenicom da uvođenje jasnih indikatora može izbaciti efektivne menadžere od neefikasnih, što nije svima poželjno.
Osim toga, kako BSC ne bi samo skupljao prašinu na polici, već služio kao alat za upravljanje, potrebno je kontrolirati napredak implementacije strategije, evaluirati međurezultate i prilagođavati aktivnosti kompanije. Za ove aktivnosti je potrebno vrijeme, posebno u fazi kada se sistem tek implementira, a procedure još uvijek nisu razrađene. Iz ovih razloga, često se dešavaju situacije kada se proces implementacije BSC završava u fazi odobrenja dokumenta.
Jedan od osnovnih elemenata prevazilaženja takvog otpora može biti uvođenje BSC-a u bilo koju diviziju kompanije. Uspješno iskustvo će također pokazati rukovodiocima drugih odjela da će vrijeme koje potroše na razvoj, implementaciju i kontrolu biti dobro utrošeno. To će značajno povećati njihovu lojalnost, a ujedno i vjerovatnoću uspješne implementacije BSC-a.
Baumgarten L.V.,
dr.sc. one. nauke,
vanredni profesor RGSU
Modernim organizacijama ne može se efikasno upravljati samo na osnovu finansijskih performansi. D. Norton i R. Kaplan razvili su uravnoteženu tablicu rezultata koja je omogućila integraciju finansijskih i nefinansijskih pokazatelja učinka. Ovaj sistem indikatora treba da se fokusira na osnovne poslovne procese, da uključuje interne indikatore performansi organizacije, omogućavajući im da odraze promene u tržišnom udelu, stepenu zadovoljstva kupaca, a takođe odražavaju strategiju razvoja organizacije i njenu implementaciju u realnom vremenu.
Proces upravljanja performansama organizacije ima za cilj:
- identifikovanje eksternih odnosa i unutrašnjih procesa koji utiču na rezultate;
- upravljačke odluke za postizanje ciljeva organizacije;
- analiza uticaja koje ove odluke imaju na indikatore učinka.
Da bi se kreirao sistem strateškog upravljanja, potrebno je strategiju organizacije razložiti na specifične strateške ciljeve, koji moraju biti jasno formulisani, komunicirati strategiju u celoj organizaciji, biti konzistentni sa ciljevima osoblja, biti povezani sa godišnjim budžetom, biti dosledni. sa strateškim inicijativama i omogućavaju redovne preglede putem povratnih informacija i neophodnih prilagodbi strategije.
Izrada balansirane kartice se zasniva na dekomponovanju strategije koristeći stratešku mapu na sljedeća četiri obećavajuća područja i sastavljanju strateških mapa iz njih:
- finansijski položaj organizacije;
- potrošači organizacije i tržišta prodaje;
- interni poslovni procesi;
- razvoj organizacije i njenog osoblja.
Strategijska mapa je dijagram koji opisuje skup strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih veza koji pokazuju kako nematerijalna imovina organizacije se transformišu u materijalne (finansijske) rezultate (Slika 1). Obavlja sljedeće funkcije:
- Predstavlja opis procesa implementacije strategije.
- Objašnjava zaposlenicima strategiju organizacije i odražava međusobnu povezanost strateških ciljeva.
- Objašnjava kako njihovi pojedinačni ciljevi doprinose ukupnoj strategiji i njenim ciljevima.
- Pokazuje kako nefinansijski ciljevi (skraćenje proizvodnog ciklusa, povećanje tržišnog udjela, zadovoljstvo zaposlenih i kupaca) pomažu u opisivanju procesa stvaranja dodane vrijednosti.
- Prati kako se nematerijalna imovina (kvalifikovano osoblje, dostupnost informacionih sistema) transformiše u opipljive rezultate (privlačenje novih kupaca, rast prihoda, povećanje profitabilnosti).
- Daje mogućnost menadžmentu da shvati suštinu strategije, a takođe stvara osnovu za kreiranje sistema za upravljanje implementacijom strategije.
Strateške mape se mogu kreirati na nivou divizija i pojedinačnih izvođača. Za određeni skup strategija, osnovne, šablonske mape se mogu izraditi unaprijed.
Izbalansirani rezultat sadrži četiri komponente koje odgovaraju strateški važnim aspektima aktivnosti organizacije. Svaka komponenta je povezana sa određenim ključnim pitanjem, čiji je odgovor indikator koji karakteriše pravac implementacije strategije (Tabela 1). Ovi indikatori se mogu koristiti kao osnova za kreiranje balansirane kartice (BSS).
Proces razvoja strategije i kreiranja BSC-a uključuje sljedeće faze:
I. Na osnovu vizije organizacije, njeno rukovodstvo određuje finansijske ciljeve i mjerila.
II. Identificiraju se potrošači organizacije i razvijaju se mjere za poboljšanje percepcije potrošača o robama ili uslugama i zadovoljavanje njihovih budućih potreba.
III. Identificiraju se načini za postizanje ciljeva formuliranih u fazama 1 i 2, razrađuju mjere za unapređenje poslovnih procesa (razvoj novih proizvoda i usluga, poboljšanje kvaliteta usluge, povećanje efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa) kako bi se zadovoljili potrošači i postigli finansijski rezultate.
IV. Strategija je dekomponovana u četiri perspektive: finansije, kupci, procesi i osoblje, a ciljevi su postavljeni za te perspektive.
V. Za svaki cilj, unutar svake perspektive, identificiraju se postojeći kritični faktori (ključni faktori uspjeha industrije ili konkurentske prednosti organizacije).
VI. Identifikovani kritični faktori služe kao osnova za odabir indikatora pomoću kojih se mjeri stanje implementacije svakog kritičnog faktora. Za specifične uslove organizacije, ovi indikatori će imati određenu ciljnu vrijednost. Ukupnost takvih indikatora čini BSC.
VII. Izrađuje se akcioni plan za implementaciju planiranih ciljeva koristeći BSC.
Sve četiri komponente BSC-a treba da doprinesu implementaciji strategije organizacije. Važno je uspostaviti skup glavnih strateških ciljeva za komponente BSC-a, koji se koriste u praksi prilikom izrade strategije (Tabela 2).
Kritične faktore određuju ključni faktori uspeha u industriji (kontrolisani faktori koji poboljšavaju konkurentsku poziciju organizacije u industriji) i konkurentske prednosti (jedinstveni materijalni i nematerijalni resursi i strateški važna područja aktivnosti) organizacije. Ključni faktori uspjeha određuju se na osnovu analize industrije, a konkurentske prednosti na osnovu analize menadžmenta.
Primjeri mogućih kritičnih faktora dati su u tabeli. 3, i primjeri indikatora za kritične faktore u tabeli. 4.
Na osnovu kritičnih faktora postavljaju se ciljevi koji predstavljaju specifične vrijednosti kritičnih faktora koje organizacija nastoji postići. Dakle, ako se kao kritični faktor odabere procenat obučenih radnika, onda bi ciljni indikator mogao biti procenat obučenih radnika tokom godine (na primjer, 40% godišnje). Uz kritični faktor koji karakteriše učestalost obnavljanja asortimana, ciljni indikator bi mogao biti potpuno ažuriranje asortimana u roku od dvije godine. Za implementaciju ciljnih indikatora potrebno je izraditi odgovarajuće programe.
Ako se sistem ciljnih indikatora pokaže izuzetno opsežnim, uz prisustvo duplih indikatora, onda je zadatak ograničiti korištene indikatore. Smatra se da dovoljan broj indikatora u oblastima kao što su finansije, klijenti, obuka i razvoj ne bi trebao biti veći od pet, a za interne procese - ne više od deset.
Pretpostavićemo da se razvijena strategija turističke organizacije ogleda u strateškoj karti prikazanoj na sl. 2. Na osnovu strateške mape, BSC je razvijen uz učešće konsultanata i menadžera organizacije (Tabela 5). Slične strateške karte izrađuju se za odjele (pojedinačne zaposlenike) turističke organizacije i za te odjele (zaposlene) utvrđuje se BSC. Razvijeni BSC treba da se odrazi na budžete organizacije. Kao strateški indikatori, budžeti mogu odražavati obim godišnjeg profita i obim prodaje po vrsti putovanja. Uzimajući u obzir sezonske i druge specifične faktore za ove vrste putovanja, godišnji budžet je vezan za mjesečne budžete.
Književnost
1. Gershun A., Gorsky M. Balanced control technology. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Uvođenje balansirane kartice rezultata / Prev. s njim. - 2nd ed. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”).
3. Moiseeva N.K. Strateški menadžment turističkog preduzeća: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2000.
Takođe na ovu temu.
Metodologija
Uvod 3
1. Termini, definicije i skraćenice 4
1.1. Termini i definicije 4
1.2. Skraćenice 5
2. Koje su prednosti korištenja BSC-a? 6
2.1. Karakteristike korištenja SSP 6
2.2. Prednosti korištenja BSC 7
2.3. Poteškoće u korištenju SSP 8
3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC 10
3.1. Osnovni principi BSC 10
3.2. Faze razvoja i implementacije BSC 13
4. Izrada BSC-a i praćenje implementacije strategije koristeći Business Studio 16
4.1. Struktura podataka SSP 16
4.2. Definisanje strateških ciljeva 18
4.3. Izgradnja uzročno-posledičnih veza 19
4.4. Definisanje indikatora i ciljnih vrijednosti 20
4.5. Definiranje veza sa poslovnim procesima 28
4.6. Definisanje strateških aktivnosti 29
4.7. Korišćenje kokpita pri radu sa indikatorima 31
4.8. Prikupljanje, procjena i analiza informacija 33
Bibliografija 42
Dodatak A. Primjer izvještaja o „strateškoj karti“ 43
Dodatak B. Primjer izvještaja o cilju 46
Dodatak B. Primjer izvještaja „Trenutne vrijednosti indikatora ciljeva“ 47
Dodatak D. Primjer izvještaja „Vrijednosti indikatora za period“ 48
Dodatak E. Primjer izvještaja “Vrijednosti indikatora koje kontroliše službenik za period” 49
Dodatak E. Primjer izvještaja “Trenutne vrijednosti indikatora koje kontroliše službeno lice” 50
Dodatak G. Uzorak izvještaja “Izvještaj o projektu” 51
Uvod
Ovaj dokument sadrži opis metodoloških principa i rješenja korištenih u izgradnji uravnotežene kartice rezultata korištenjem softverskog proizvoda Business Studio.
Ideju o korištenju uravnotežene kartice kao alata za upravljanje učinkom kompanije predložili su Robert Kaplan i David Norton. Oni su svoj razvoj nazvali “Balanced Scorecard” (BSC) kako bi naglasili ravnotežu (“Balanced”) sistema, koji bi trebao biti mjerljiv korištenjem sistema indikatora (“Scorecard”). Osnovna svrha BSC koncepta je da prevede viziju menadžmenta kompanije u stvarnost, kao i da poveže strategiju sa operativnim aktivnostima i faktorima troškova.
Osnovna karakteristika balansirane kartice (u daljem tekstu BSC) je da je usko povezana sa poslovnim procesima koji su usmereni na zadovoljavanje potreba kupaca i u koje su uključeni svi zaposleni u kompaniji. BSC vodi menadžment kompanije ka adekvatnom strateškom razvoju, za razliku od tradicionalnog menadžmenta, koji je, po pravilu, previše fokusiran na finansijske pokazatelje.
Ova tehnika je namenjena korisnicima sistema Business Studio.
Metodologiju je razvila Grupa kompanija „Moderne tehnologije upravljanja“ www.businessstudio.ru.
Termini, definicije i skraćenice
Termini i definicije
Vision je pogled na željenu, praktično ostvarivu budućnost organizacije, kao i na to kako tu budućnost ostvariti.
Vremenski horizont određuje tip indikatora (odloženi ili vodeći) i pokazuje za koji period je aktivnost planirana.
Kaskadno– ovo je izgradnja BSC-a za strukturne divizije kompanije (u horizontalnom i vertikalnom aspektu). Rezultat ovog rada je kreiranje uravnoteženih tablica rezultata za različite organizacione jedinice i različite nivoe organizacijske hijerarhije. Vertikalna kaskada se također naziva dekompozicijom.
Izgledi(komponente) su najznačajnije oblasti u kojima kompanija nastoji da postigne rezultate. Obično postoje četiri perspektive: finansije, kupci (marketing), interni procesi (proizvodnja), obuka i razvoj (osoblje). Druge perspektive mogu postojati ili biti zamijenjene u zavisnosti od specifičnih potreba kreatora strategije. Perspektiva je kritični element strategije, često predstavljajući kategoriju ili tačku gledišta vlasnika.
Indeks– ovo je mjerač cilja. Indikatori su sredstvo za procjenu napretka ka implementaciji strateškog cilja. Međutim, to je i sredstvo za procjenu efektivnosti i efikasnosti poslovnog procesa. Indikatori služe kako za procjenu djelotvornosti procesa, tako i za procjenu stepena postizanja cilja u isto vrijeme.
Vodeći indikator– indikator koji se mijenja tokom vremena u kratkom vremenskom periodu.
Indikator kašnjenja– indikator koji govori o krajnjim ciljevima korporativne strategije.
Uzročno-posledične veze. Strateški ciljevi su međusobno povezani uzročno-posledičnim odnosima, koji su slični odnosima „ako-onda”. Na primjer, ako banka skrati vrijeme pružanja usluga klijentima (Cilj 1), tada će joj trebati manje osoblja (Cilj 2), klijenti će biti zadovoljniji smanjenjem vremena (Cilj 3) i prestiž, stoga će se povećati profitabilnost banke. (Cilj 4). Ovo je očigledna uzročno-posledična veza. Takve veze su prikazane na strateškoj mapi preduzeća.
Proces (poslovni proces)– niz radnji (podprocesa) koji imaju za cilj postizanje datog rezultata koji je vrijedan za organizaciju. Ne samo uspjeh organizacije u sadašnjosti, već i njen opstanak u budućnosti ovisi o tome kako se organizacija razvija i poboljšava svoje poslovne procese. BSC identifikuje one poslovne procese koji su odlučujući za uspješnu implementaciju strategije.
Balanced Scorecard (BSS) je sistem strateškog upravljanja kompanijom zasnovan na mjerenju i procjeni njene efektivnosti koristeći skup optimalno odabranih indikatora koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije, kako finansijske tako i nefinansijske. Naziv sistema odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i eksternih i unutrašnjih faktora aktivnosti.
Strateška karta je dijagram ili crtež koji opisuje strategiju u obliku skupa strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih veza između njih.
Strateški cilj- to je glavni cilj čije je postizanje najvažnije za opstanak organizacije, za njen uspjeh. Strateški ciljevi se razlikuju od operativnih po tome što imaju značajan uticaj na konkurentnost kompanije i veoma su teški za implementaciju.
Strateške aktivnosti (projekti) osigurati implementaciju strategije. Svi projekti koji se provode u organizaciji moraju biti povezani sa strategijom u BSC-u. Projekti imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva u datom vremenskom periodu iu okviru određenog budžeta.
Strategija je plan ili model za dugoročni razvoj organizacije. Strategija je put koji se sastoji od nekoliko faza kroz koje organizacija mora proći od svog trenutnog stanja do ciljanog stanja koje je planirano i predviđeno.
Ciljna vrijednost indikatora– ovo je brojčana vrijednost indikatora kojoj treba težiti da postignete cilj.
Target je mjerljiv rezultat koji se planira postići. Sistem ciljeva kompanije pokazuje šta kompanija u cjelini mora postići (strateški ciljevi) i kako će se strategija implementirati na operativnom nivou (operativni ciljevi ili ciljevi učinka). Sistem golova u balansiranoj kartici je vizualizovan pomoću strateške mape i služi za vizuelno predstavljanje odabrane strategije i njeno dovođenje na nivo realizatora.
